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  • Guide de l’actionnaire 2020

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TABLE DES MATIÈRES

      • Préambule
      • Préambule - Page 3

      page 3 À 6

      • 1. Découvrir...
        1. Découvrir le Groupe
      • 1. Découvrir le Groupe - Page 7

      page 7 À 20

      • 2. Comprendre...
        2. Comprendre l’information financière
      • 2. Comprendre l’information financière - Page 21

      page 21 À 26

      • 3. Être...
        3. Être actionnaire
      • 3. Être actionnaire - Page 27

      page 27 À 38

      • Contacts
      • Contacts - Page 39
      39
    • Préambule
    • Préambule
    • 1. Découvrir le Groupe
    • 1. Découvrir le Groupe
    • 2. Comprendre l’information financière
    • 2. Comprendre l’information financière
    • 3. Être actionnaire
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    • Contacts
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3
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Être actionnaire
QUESTIONS
DES ACTIONNAIRES
Répond aux questions
des actionnaires
CLOTILDE L’ANGEVIN,
DIRECTRICE
DE LA COMMUNICATION
FINANCIÈRE DE CRÉDIT
AGRICOLE S.A.
Pouvez-vous nous rappeler en quoi
consistent le switch et l’opération
de démantèlement à hauteur de 35 % ?
C. L. : Le mécanisme de garantie Switch
correspond à un transfert vers les Caisses
régionales d’une partie des exigences
prudentielles s’appliquant à Crédit Agricole S.A.
au titre de ses activités d’assurances contre
une rémunération xe.
Dès le premier trimestre de l’année 2020,
Crédit Agricole S.A. a renforcé sa capacité
bénéciaire en démantelant 35 % de ce
mécanisme, soit moins d’un an après la
publication du Plan moyen terme, à l’occasion
duquel il avait pris l’engagement de rembourser
la moitié de cette garantie d’ici 2022.
Ce débouchage partiel, neutre au niveau du
Groupe, a coûté environ 40 points de base en
ratio de solvabilité de Crédit Agricole S.A. et
viendra augmenter le résultat net part du Groupe
de Crédit Agricole S.A. d’environ 70 millions
d’euros en année pleine.
Est-il vraiment opportun de développer
vos activités à l’international, surtout
avec la crise sanitaire actuelle ?
C. L. : La crise sanitaire que nous traversons
est profonde et aura un impact considérable
sur l’économie mondiale. Toutefois, notre solidité,
en termes de capital et de liquidité, ainsi que
notre engagement aux côtés de nos clients
nous permettront de contribuer à la relance de
l’économie. Notre modèle de Banque universelle
de proximité du Groupe est robuste et diversié,
et repose sur l’agrégation au l du temps de tous
les métiers utiles aux besoins de nos clients.
Avec leurs positions de leaders sur leurs marchés,
ce sont surtout les métiers de Crédit AgricoleS.A.,
qui participent à la consolidation bancaire
à l’international. Celle-ci passe davantage par
la signature de partenariats avec d’autres acteurs
que par des fusions transfrontalières en banque
de proximité. L’Europe et l’Asie sont les régions
prioritaires que nous avons dénies dans le Plan
moyen terme 2022. En 2019, nous avons signé
ou renforcé de nombreux accords de distribution
en France, Italie, Espagne et Chine.
35
CRÉDIT AGRICOLE S.A. — GUIDE DE L’ACTIONNAIRE 2020
Comment allez-vous procéder pour
développer vos synergies de revenus ?
C. L. : Le développement de synergies de
revenus est au cœur de la stratégie du Groupe,
et nous offre un potentiel de croissance important.
Rien ne nous empêche d’atteindre la même part
de marché en assurances dommages en France
que celle que nous avons en banque de détail.
Nous visons de porter les synergies de revenus
à 10 milliards d’euros d’ici n 2022, grâce
notamment à l’intensication des activités
conjointes entre les banques de détail du Groupe
et les métiers spécialisés et l’internalisation
des activités menées avec d’autres banques,
gestionnaires d’actifs ou assureurs.
Fin 2019, nos synergies de revenus s’élevaient
à 9 milliards d’euros, grâce notamment à la
dynamique de l’assurance dans les banques
de détail du Groupe.
En 2019, quelles ont été vos initiatives liées
à votre engagement de nance climat ?
C. L. : En matière de climat, nous amplions
notre démarche d’accompagnement des clients
vers une économie plus propre.
Nous avons publié, en juin dernier, notre
stratégie climat du Groupe et nos actions sont
nombreuses. Nous mettons en place une note
de transition pour accompagner l’ensemble
des clients grandes entreprises du Groupe
dans leur transition.
En 2019, nous avons émis un Green bond
d’un milliard d’euros et un Green covered bond
de 1,25 milliard d’euros. Par ailleurs, CACIB
a structuré plus de 40 milliards d’euros de Green
bonds, cette année, conrmant sa position de
leader mondial en la matière. Cette année, nous
avons lancé LCL Placements Impacts Climat,
la première gamme de placements dans les
entreprises réduisant leurs émissions de CO
2
.
Nous proposons à nos clients des offres vertes
en banque de proximité pour le nancement
des véhicules peu polluants, ou les travaux de
réduction des dépenses d’énergie. Ainsi, nous
nous mobilisons collectivement, à travers nos
différents métiers, pour créer les conditions
de la réussite de notre stratégie climat.
En quoi consiste votre stratégie
sur la nance inclusive ?
C. L. : Le Crédit Agricole s’appuie sur son ancrage
territorial, notamment au travers de ses agences
en France et à l’étranger, pour promouvoir
un développement économique mieux partagé.
Nos objectifs sont concrets.
Nous avons mis en place des offres d’entrée
de gamme accessibles à tous, comme EKO
ou LCL Essentiel.
Nous développons les nancements à impact
social, via les actions d’Amundi, de CACIB,
ou encore grâce aux missions de la Fondation
Grameen Crédit Agricole.
Enn, nous contribuons au maintien du lien
sociétal dans les territoires, par un soutien direct
aux associations locales ou en favorisant la mixité
sociale par l’accueil de stagiaires de 3
e
issus
de zones d’éducation prioritaires.
Le Groupe Crédit Agricole est-il assez solide
pour faire face à la crise liée au Covid-19 ?
C. L. : Le Groupe Crédit Agricole a des
fondamentaux solides. Il est la 10
e
banque
du monde par la taille du bilan. Son ratio de
solvabilité, qui traduit la solidité de son capital,
est supérieur de plus de 600 points de base
(au 31 mars 2020) au minimum réglementaire
exigible pour le Groupe. Les réserves de liquidité
sont à un très haut niveau, à près de 340 milliards
d'euros à n mars 2020, et nous avons calibré
nos objectifs de liquidité pour ne pas être obligés
de faire appel aux marchés pendant un an. Le
Groupe mettra cette solidité nancière au service
de ses clients, en s'inscrivant pleinement dans
la stratégie des pouvoirs publics pour continuer
à agir chaque jour dans l'intérêt de ses clients et
de la société, pour les aider à traverser cette crise,
en cohérence avec sa Raison d’Être.
Retrouvez toute l’information nancière
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